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黎明:開創(chuàng)寶鋼之路

2022-12-28 13:51    來源:中國鋼鐵新聞網(wǎng)
  1978年12月23日,總投資300億元的寶鋼工程動工興建。這是新中國以來,投資最多、技術(shù)最新、難度最大的工程項目。期間,寶鋼經(jīng)歷了“搶建、停建、緩建和續(xù)建”,又經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的過渡。
  1983年,時任冶金工業(yè)部第一副部長、黨組副書記的黎明在寶鋼一期工程建設(shè)進度脫期三個月的困難時刻來到寶鋼任職,一干就是15年。
  無論形勢如何變幻,黎明搞好寶鋼的信念始終毫不動搖,他帶領(lǐng)寶鋼人創(chuàng)立了中國鋼鐵工業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展新模式,開創(chuàng)了中國國企改革發(fā)展持續(xù)創(chuàng)新的“寶鋼之路”。
  1979年9月,小平同志高瞻遠矚地指出:“歷史將證明,建設(shè)寶鋼是正確的”。
  曾參與寶鋼建設(shè)咨詢工作的中國國際工程咨詢公司原黨組書記、總經(jīng)理石啟榮說,我們高興地看到,寶鋼人沿著黎明及其領(lǐng)導(dǎo)團隊開創(chuàng)的寶鋼之路,創(chuàng)出了世界一流業(yè)績,建成了世界一流企業(yè),“鄧小平同志的預(yù)言得到了最有力的印證”。
  “工期確保、質(zhì)量提高、投資不超”
  盡管寶鋼工程是舉國矚目的大項目,但引進與建設(shè)進度并不順利。到了1982年3月,寶鋼工程的實際進度已落后計劃3個多月。
  就是在這樣的困難時期,黎明受命開始主持寶鋼建設(shè)和生產(chǎn)工作。
  此前,黎明曾經(jīng)在鞍鋼、攀鋼工作多年。上任后,他繞著寶鋼廠區(qū)走了一圈,逐項檢查了1223個工程項目。他認(rèn)為,工期延后的癥結(jié)在于以總投資為中心的工程管理模式落后。他建議,引入“以工程總進度為核心”的工程管理模式,并采取了三項具體措施。
  首先,通過《寶鋼報》(《寶鋼日報》前身),把工程拖期情況告訴全體職工。報紙一登,大家議論紛紛。寶鋼的工人拿著報紙問領(lǐng)導(dǎo)說,“你們天天講工程提前,這是怎么回事?”黎明認(rèn)為,“這樣一來,情況清了,問題明了,大家可以心往一處想,勁往一處使!
  其次,他設(shè)定了以1985年9月這個投產(chǎn)日期為后墻的總進度目標(biāo),制定了全新的系統(tǒng)工程總進度表。
  再次,黎明要求各施工單位增加施工力量,嚴(yán)格按照進度表推進。
  保進度的同時,黎明非常重視建設(shè)質(zhì)量和投資問題。
  在黎明看來,工程質(zhì)量問題“有可能是技術(shù)問題,但更多是管理問題”。為此,他將各項標(biāo)準(zhǔn)通過“指揮部-分指揮部-工程公司”三級管理體系層層落實到班組,前端延伸到設(shè)計院,后端延伸到生產(chǎn)準(zhǔn)備環(huán)節(jié),有效保障了工程質(zhì)量。
  為了控制投資,寶鋼工程指揮部先后探索了投資包干、節(jié)約分成等管理模式,共節(jié)約投資5億元。
  在黎明率領(lǐng)的工程指揮部的科學(xué)指揮下,寶鋼建設(shè)者們不但搶回了拖后的3個月工期,實現(xiàn)了“工期確保、質(zhì)量提高、投資不超”的目標(biāo),在我國鋼鐵工業(yè)建設(shè)史上,這還是頭一次。
  對此,時任中央紀(jì)律檢查委員會常務(wù)書記王鶴壽說:“沒有黎明同志的指導(dǎo),可能就沒有今天的寶鋼”。
從一開始,黎明就要求寶鋼按照綠色、環(huán)保的標(biāo)準(zhǔn)進行建設(shè)、運營。如今,寶鋼已成為一座現(xiàn)代化綠色鋼廠。
  讓用戶滿意就是為人民服務(wù)
  寶鋼投產(chǎn)伊始,正值中國由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期,黎明帶領(lǐng)寶鋼人在國內(nèi)率先提出了“計劃不是法律,合同才是法律”“用戶滿意才是寶鋼的最高標(biāo)準(zhǔn)”的理念,并將尊重市場的意識貫徹到研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的每一個環(huán)節(jié)中。
  黎明曾在用戶座談會上表示,“我們擔(dān)心鋼材供不應(yīng)求,會掩蓋我們在質(zhì)量、服務(wù)等方面的問題,如果你們真心愛護寶鋼,就請?zhí)岢鲆庖,幫我們查找問題!
  這一舉動讓用戶大為感動,“寶鋼讓我們第一次在鋼鐵企業(yè)面前嘗到了做上帝的滋味。”
  當(dāng)然,尊重市場和用戶并不是隨波逐流。
  黎明認(rèn)為,國家投資300億元建設(shè)寶鋼,不是為了生產(chǎn)大路貨。寶鋼一定要向世界上最優(yōu)秀的企業(yè)看齊,生產(chǎn)高難度、高附加值產(chǎn)品,最終替代進口。
  1980年,中國人民銀行計劃發(fā)行一元硬幣。造幣廠找遍了全國,也沒有找到“硬度高、純度高、耐摩擦”的造幣鋼。
  1991年,寶鋼冷軋廠投產(chǎn)后,立即組織攻關(guān)造幣鋼。1992年研制成功,中國人民銀行用寶鋼造幣鋼生產(chǎn)了第一套硬幣。此后,人行決定,造幣鋼由寶鋼獨家生產(chǎn)。
  秉承著“創(chuàng)造新產(chǎn)品,就是創(chuàng)造新市場”的理念,寶鋼相繼開發(fā)了多款產(chǎn)品,成功替代進口。其中最為典型的,就是汽車用O5冷軋板。
  黎明在上世紀(jì)80年代末就認(rèn)為,中國汽車工業(yè)將迎來快速發(fā)展期。他預(yù)測說,“到20世紀(jì)末,寶鋼人均收入將達到1萬美元,每家擁有一輛轎車一套房”。因此,他要求寶鋼一定要搶占先機。
  當(dāng)時寶鋼冷軋廠并不具備生產(chǎn)O5板的技術(shù)。通過向德國專家虛心學(xué)習(xí),1990年,寶鋼向上海大眾供應(yīng)了1500噸O5板,改寫了中國不能生產(chǎn)轎車面板的歷史,此后寶鋼又相繼填補了轎車國產(chǎn)化的多項空白。
  不過,研發(fā)新產(chǎn)品的道路并不順暢。
  1996年,因為質(zhì)量問題,上海大眾連續(xù)4個月沒有訂購O5板,但寶鋼個別領(lǐng)導(dǎo)對此不以為然。黎明知道后,憤然批示說,“這是寶鋼建廠以來最大的事故”。他指出,為用戶服務(wù)是為人民服務(wù)的具體體現(xiàn),其標(biāo)準(zhǔn)就是用戶滿意。“用戶滿意的標(biāo)準(zhǔn),就是質(zhì)量、按期交貨和售前售后服務(wù)。”
  在他的嚴(yán)格要求下,寶鋼人開始把提高O5板質(zhì)量作為決定企業(yè)生死攸關(guān)的重要任務(wù)來對待。經(jīng)過不斷改進,1996年底,上海大眾重新訂購了寶鋼的O5板。到現(xiàn)在,汽車板仍然是寶鋼的拳頭產(chǎn)品。
  1992年年底,國家決定不再執(zhí)行鋼材價格雙軌制。不少企業(yè)順勢調(diào)高了出廠價格。但黎明召開會議決定,1992年與寶鋼簽訂的合同按照計劃調(diào)撥價保持不變。
  有人算了筆賬,寶鋼因此要少收貨款2.7億元。但在黎明看來,失去了2.7億元,換來的是寶鋼的信譽,“信譽是無價之寶”。
  寶鋼尊重市場,市場反饋良好。
  1993年底在天津召開的全國鋼材預(yù)撥訂貨會上,各用戶資金緊張,因此大小柜臺冷冷清清,只有寶鋼大獲豐收。媒體報道稱,這是對寶鋼重視合同、嚴(yán)守合同的最好回報。  
  寶鋼的創(chuàng)新之路
  1984年,鄧小平視察寶鋼時題詞:掌握新技術(shù),要善于學(xué)習(xí),更要善于創(chuàng)新。
  在黎明掌舵寶鋼的15年間,正是按照這一要求,走出了一條立足高起點的“引進-消化-跟蹤-創(chuàng)新”的技術(shù)進步之路,并建立了完善的創(chuàng)新制度體系以及相匹配的人才激勵制度。
  黎明上任前,寶鋼曾計劃引進一套熱軋設(shè)備,并支付了幾千萬美元定金。但是因為寶鋼工程緩建的原因,這一合同被迫中止。
  1983年,國家同意重啟這一熱軋項目。原供應(yīng)商提出恢復(fù)合同,且可退還定金。但黎明堅持說,必須要最新技術(shù)裝備,而不是之前的裝備。經(jīng)過選擇比較,寶鋼最終選擇了德國合作方提供的最新的熱軋裝備。
  對于國外先進技術(shù),寶鋼不但敢于引進,而且善于引進。在確保技術(shù)領(lǐng)先的前提下,盡量少花錢,使有限的資金發(fā)揮出最大的經(jīng)濟效益。就這樣,寶鋼最終擁有了一整套領(lǐng)先國內(nèi)技術(shù)水平20年左右的技術(shù)裝備,獲取了明顯的后發(fā)優(yōu)勢。
  不過,這距離黎明的要求還有很遠。他提出,一是消化、引進,二是跟蹤,三是超前!皠e人還沒有做出來的東西,我們也要去做,只有有了自己的東西,才有底氣,說話才硬氣!
  在黎明要求下,寶鋼先后成立了鋼鐵研究所、技術(shù)中心,進行創(chuàng)新研究工作。為了激發(fā)科研人員的積極性,寶鋼推行了系列激勵舉措,包括內(nèi)部高工評審制度、科研承包、設(shè)立科研獎勵基金等,使得對寶鋼有特殊貢獻的科技人才享受到了很高的待遇。寶鋼逐漸形成了全員創(chuàng)新的氛圍。
  得益于這個逐漸完善的開放式、全方位自主集成創(chuàng)新體系,寶鋼在產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)革命、環(huán)境治理等方面均掌握了核心技術(shù)。
  在此基礎(chǔ)上,黎明帶領(lǐng)寶鋼人在一期、二期工程基礎(chǔ)上,以“我”為主建設(shè)了三期工程,使得寶鋼正式跨入了千萬噸鋼企的行列。據(jù)統(tǒng)計,三期工程國產(chǎn)化率超過80%(一期、二期分別為12%、61%)。
  對此,國家制造強國建設(shè)戰(zhàn)略咨詢委員會委員,原國家機械工業(yè)部副部長陸燕蓀評價說,參與寶鋼工程設(shè)計、安裝、設(shè)備制造和物資配套的各大企業(yè)消化吸收了寶鋼的引進技術(shù),大大縮短了中國機械制造水平與國際先進水平之間的差距。  
  推行現(xiàn)代化管理
  寶鋼的裝備和工藝基本都從國外引進,生產(chǎn)過程基本是通過計算機控制。黎明認(rèn)為,如果不實行現(xiàn)代化化管理,要保證設(shè)備正常運轉(zhuǎn),是根本不可能的。
  因此,寶鋼在引進新日鐵技術(shù)裝備的同時,還引進了新日鐵有關(guān)管理流程的資料。在此基礎(chǔ)上,黎明帶領(lǐng)寶鋼人逐漸摸索出一整套具有中國特色、寶鋼特點的現(xiàn)代化管理體系。
  “集中管理、專業(yè)分工、社會協(xié)作”,是這一套管理體系的基本特點。所謂集中管理,就是將主要管理權(quán)力集中在公司,推行管理層級扁平化。所謂專業(yè)分工、社會協(xié)作,就是寶鋼較早地摒棄了傳統(tǒng)國企“大而全”“小而全”的布局理念,引入了市場化機制。
  黎明此前曾在鞍鋼、攀鋼工作多年,對“大而全”“小而全”的弊病有著充分了解。他表示,“凡是能依靠社會去辦的事,寶鋼自己堅決不辦;凡是目前還無法推向社會辦的事,寶鋼將成立專門機構(gòu)管理,一旦成熟就堅決交給社會。”
  比如,寶鋼一直沒有原材料生產(chǎn)基地,所需鐵礦石等都直接在國內(nèi)外市場選購,通過合同建立穩(wěn)定供應(yīng)渠道。再比如,1986年,寶鋼將附屬的企業(yè)公司、總務(wù)處、生活處等單位劃出,組建了企業(yè)開發(fā)總公司,成為全國第一家實行主輔分離的鋼鐵企業(yè)。主輔分離后,輔助部門獨立核算,積極性充分激發(fā)。
  在黎明看來,這些改革舉措的目的,都是為了提高勞動生產(chǎn)率。“我們的工藝不比國外差,再加上廉價勞動力的優(yōu)勢,理應(yīng)創(chuàng)造世界一流的勞動生產(chǎn)率。”
  但實際上,按照寶鋼的設(shè)計定員4萬人計算,人均產(chǎn)鋼不足170噸,僅為新日鐵的1/4。通過對標(biāo),黎明認(rèn)為必須精簡人員。
  從1985年開始,寶鋼開始通過技術(shù)革新、競爭上崗等手段,大幅削減人員。為了起到示范效應(yīng),減人先從領(lǐng)導(dǎo)開始,寶鋼總廠副廠長從8人減少到3人。
  1991年,黎明又推出了新舉措。他提出,哪個廠達到新日鐵同類廠勞動生產(chǎn)率,就開始試行五天工作制。1992年6月,初軋廠工人過上了雙休日。
  員工工作時間減少,收入?yún)s不減少。這大大刺激了寶鋼其他廠,減員進度明顯加快。1993年1月,減員目標(biāo)實現(xiàn),寶鋼全廠實行五天工作制,比全國領(lǐng)先了兩年半。
  到了1998年黎明離休時,寶鋼一期、二期工人為9918人,僅為最初定員1/4,加上三期工程,共計14502人,人均年產(chǎn)鋼680噸,超過當(dāng)時發(fā)達國家水平。
  在精簡定員的同時,寶鋼在國有企業(yè)中率先實行了崗效薪級工資制。1995年還與國家勞動部、財政部、冶金部共同組成了“建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的新型的國有企業(yè)工資決定機制”課題組,聯(lián)合開展工資決定機制研究。
  黎明離休后,他的繼任者們繼續(xù)推進體制機制改革。2000年,寶鋼股份上市;2005年寶鋼成為首批規(guī)范化董事會試點企業(yè)之一;2016年寶鋼又成為首批國有資本投資公司試點企業(yè),繼續(xù)在國企改革中沖鋒在前。
  瞄準(zhǔn)世界一流
  為了建設(shè)寶鋼,國家計劃拿出300億元進行投資——要知道,1980年全國財政收入不過1000億元。
  因此,到寶鋼赴任伊始,黎明就堅定了一個信念,寶鋼一定要牢記300億,爭創(chuàng)世界一流水平。1993年他就提出,寶鋼決心向世界500強邁進。
  按照這樣的構(gòu)想,黎明帶領(lǐng)寶鋼人跳出寶鋼看寶鋼,從世界看中國,從未來看現(xiàn)在,對企業(yè)的業(yè)務(wù)、區(qū)域布局進行了調(diào)整、優(yōu)化。他提出,不僅要擴大鋼鐵產(chǎn)能,還要建立以鋼鐵業(yè)為主業(yè)的實業(yè)、貿(mào)易、金融“三位一體”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),以財務(wù)公司為基礎(chǔ),布局銀行、信托、保險和證券業(yè)務(wù),此外要發(fā)展制造業(yè)、服務(wù)業(yè)和運輸業(yè)。
  期間,秉承著“為國家新建一個寶鋼”的理念,黎明于1991年提出了建設(shè)湛江鋼廠的戰(zhàn)略構(gòu)想;1992年,他布局了馬跡山港,以解決鐵礦石中轉(zhuǎn)問題。
  這為寶鋼之后實施“精品+規(guī)模”以及“一業(yè)特強、相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展”戰(zhàn)略提供了充分依據(jù),打下了堅實的基礎(chǔ)。
  在黎明、謝企華等幾代干部職工的不懈努力下,2003年寶鋼首次進入世界500強,提前7年完成了黎明提出的戰(zhàn)略目標(biāo)。
  時至今日,中國寶武以“培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”的要求為指引,確立了成為“全球鋼鐵行業(yè)引領(lǐng)者和世界級企業(yè)集團”的全新愿景,沿著黎明開創(chuàng)的道路繼續(xù)前行。 (本文參考了中國寶武編著的《黎明與寶鋼之路》一書,謹(jǐn)表感謝。)

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